第一節公共關係危機管理概念
―、公共關係危機的定義
（一）危機的定義
關於危機的定義，至今學界還沒有一個統一的概念。研究學者分彆從不同的角度提出了各自的觀點。從詞源
上考察，“危機”（Crisis) —詞來源於希臘語，它是用來形容人激臨死亡的一個醫學術語。在英文韋氏詞典中，“危
機”被定義為“有可能變好或變壞的轉折點或關鍵時刻”研究危機的先驅 C.F.赫爾曼（Hennann)認為:危機是威脅
到決策集團優先目標的一種形勢，在這種形勢中，決策集團做出反應的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團驚
奇的方向發展。
荷蘭萊登大學危機研究專家烏裡爾?羅森塔爾（Rosenthal)在赫爾曼定義的基礎上進行了修改，他認為:危機就
是對一個社會係統的基本價值和行為準則架構產生嚴重威脅，並且在時間壓力和不確定性極高的情況下，必須對其
做出關鍵決策的事件。學者巴頓（Barton)認為，危機是一個會引起潛在負麵影響有不確定性的大事件這種事件及
其後果可能對組織及其人員、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。”
上述定義中，赫爾曼、羅森塔爾和巴頓的定義較為有代表性。赫爾曼對危機的定義著重是從決策的角度分析的。
他認為危機本身就是一個決策過程，這種決策過程不同於常態，它強調的是決策者對“形勢”的判斷與迅速反應。
但顯然這個定義過於狹窄，危機的內涵不僅僅包括決策。羅森塔爾的定義是針對赫爾曼的局限性修改的，他更強調
危機的本質:是對一個社會係統的基本價值和行為準則架構產生嚴重威脅。巴頓的定義則是將危機的表現形態展現
出來，諸如“對組織及其人員、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害。”他的概念還注意到了傳播溝通以及形
象聲譽在危機中的重要性，從這個意義而言它涉及了公共關係的基本要素。
按照羅森塔爾的定義，危機可以是自然災害 ，也可以是人為因素引起的衝突、戰爭等；危機既可以發生在企
業，也可以發生在政府等組織中。而危機就如同“納稅和死亡一樣不可逃避”。
（二）危機管理的定義
危機管理（crisis management)在西方研究中又被稱為緊急事件管理（emergency management)，緊急事件的
風險管理（emergency risk management)和災難風險管理（disaster risk management)。“危機研究和管理的目的
就是要最大限度地降低人類社會悲劇的發生”。
在危機日益頻繁爆發的今天，人們身邊的危機事件越來越多。但會發現同是危機事件，其結果卻不儘相同。例
如人們熟知的“三株口服液”因“人命官司”而一蹶不振（見案例 1)；而美國的強生“泰萊諾爾”藥片卻在“中毒
死亡”事故中獲得了新生，贏得了更高的美譽度（見案例 2)。這兩個案例說明危機發生後，采取不同的危機管理會
獲得不同的結果。這種危機管理的過程就是危機管理，它能夠在危機發生後，將危機轉化為潛在的生機。“危機研
究和管理的目的就是要最大限度地降低人類社會悲劇的發生”。
在危機中，組織采取不同的危機管理就會有不同的結果。“任何組織形態在經曆危機狀態的過程中，都可能麵
臨著三種截然不同的結局。”一種是由於組織采取了果斷有利的危機管理而使組織的危機損失儘量減少到了最少，
組織從危機中獲得了生機；另一種是組織在麵臨危機時 ，由於未能采取正確、及時的危機管理措施而使組織在危
機中喪失機遇，遭遇失敗；最後二種是組織采用的危機管理措施雖然使組織避免了暫時的危難，但從長遠發展看卻
未能使組織真正恢複生機。
由此可見危機管理的重要作用。那麼如何進行危機管理呢？學者觀點不儘相同。格林(Green)注意到危機管理
的一個特征是“事態已發展到無法控製的程度”。一旦發生危機，時間因素非常關鍵，減少損失將是主要的任務。
危機管理的任務是儘可能控製事態，在危機事件中把損失控製在一定的範圍內，在事態失控後要爭取重新控製住。
米特羅夫（Mitroff)和佩爾森（Pearson)認為，收集、分析和傳播信息是危機管理者的直接任務。危機發生的
最初幾小時（或危機持續時間很長時的最初幾天），管理者應同步采取一係列關鍵的行動。這些行動是“甄彆事實，
深度分析，控製損失，加強溝通。”
羅伯特?希斯（Robert Heath)對於危機管理的理解是通過圖形表現出來的，通過圖 10-1 可以看出，在整個危
機管理過程中包括了兩個階段:一是危機初期的反應階段；二是危機後期的恢複階段。它強調了危機中的“公眾認
知”因素，即公眾在初期受到的多為事件產生的“物理影響”，在後期則多為“精神影響”。這揭示了危機管理中應
當重視組織與公眾的溝通，應針對公眾在危機事件不同發展階段的反應及時進行危機傳播與管理。在這神與公眾的
溝通中重新恢複組織的信譽，重塑組織的形象，實現危機管理的最終目標:最大限度地減少組織的一切損失，包括
形象、聲譽等。
上述學者對危機管理的定義可以歸納為兩個方麵：其一，危機管理就是要儘可能控製事態，減少損失。為了達
到這個目標組織需 針對危機的特點分階段進行危機管理，危機管理實質上可以劃分為事前、事中和事後三個階段
的管理。既強調危機前的預防，更強調危機消除。其二，危機管理的過程就是危機信息傳播與溝通的過程。隻有最
大限度地及時掌握信息，才能夠為危機管理做出可靠、可行的決策，才能夠進行“公眾認知”，最終恢複組織信譽
與形象。
案例 1 三株口服液“人命官司”
三株公司是一個靠 30 萬元起家的民營企業，主產品為掌門人吳炳新創造的三株口服液。正是這個三株口服
液，創造出中國保健品發展史上的“三株神話”——1994 年銷售額達 1.25 億元；1995 年銷售額達 23 億元；1996
年銷售額達 80 億元；1997 年銷售額奶 70 億元。
1996 年 6 月，身患冠心病、肺部感染、心肌衰竭、肥大脊柱炎、低鉀血症等多種疾病（二審法院已查明）的 77
歲老人陳伯順，經醫生推薦服用三株口服液。後來陳伯順皮膚出現病狀，當年 9 月在一家診所治療無效後病故。 1996
年 12 月，陳伯順之子陳然之向常德市中級人民法院起訴三株集團。1998 年 3 月 31 日，湖南省常德市中級人民法院
做出一審判決：消費者陳伯順喝了三株口服液後導致死亡，由三株公司向死者家屬賠償 29.8 萬元，並沒收三株公
司非法所得 1 000 萬元。
三株公司的“人命官司”震驚全國，各種媒體紛紛予以報道，“8 瓶三株喝死一老漢”、誰來終結“三株”、“三
株紅旗還能打多久？”等爆炸性“新聞”，不時出現在 200 多家報紙、雜誌上。對這一突發性意外事件缺乏預防的
三株公司，1998 年 4 月份（即審判後的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額 2 億元下降至幾百萬元，
15 萬人的營銷大軍，被迫削減為不足 2 萬人。生產經營陷入空前災難之中，總裁 吳炳新也被重重幸倒。據三株公
司介紹，官司給公司造成的直接經濟損失達 40 多億元，國家稅收損失了 6 億元。時隔一年，1999 年 3 月 25 日湖南
省高級人民法院作出二審判決，常德陳然之訴訟案，三株公司勝訴。陳伯順老人的死亡與三株口服液沒有關係，三
株口服液是有益於人體健康的合格保健品。湖南省高級人民法院判定，原審判決認定事實、適用法律錯誤，應予改
刊。並依照《中華人民共和國民事訴訟法》判決如下：一、撤消常德市中級人民法院（1996)常民初字第 39 號民事
判決；二、駁回陳然之、賀桃春、陳元英的訴訟請求。
由於本判決為終審判決，“常德事件”至此畫上了句號。但就三株公司來說，雖在這場官司中最終勝訴，但卻
成為事實上的失敗者。
案例 2 強生“泰萊諾爾”中毒事件
1982 年 9 月 29 日和 30 日，在芝加哥地區發生了有人因服用含□□物的“泰萊諾爾”藥片而中毒死亡的事
故。在此之前，該藥控製了美國 35%的成人止痛藥市場，年銷售額達 4 億 5 千萬美元，占強生公司總利潤的 15%。
起先，僅 3 人因服用該藥片而中毒死亡。可隨著消息的擴散，據稱美國全國各地有 250 人因服用該藥而得病和死亡。
一下子成了全國性的事件。
強生公司經過對 800 萬片藥劑的檢驗，發現所有這些受汙染的藥片隻源於一批藥，總共不超過 75 片。最終的
死亡人數隻有 7 人，且全在芝加哥地區。為向社會負責，該公司還是將預警消息通過媒介發向全國，隨後的調查表
明，全國 94%的消費者知道了有關情況。
強生公司後來重新向市場投放了這種產品，並有了抗汙染的包裝。由於強生公司成功處理了這一危機，它獲得
了美國公共關係協會當年頒發的銀鑽獎。事故發生後的 5 個月內，該公司就奪回了該藥原所占市場的 70%。為維護
其信譽，據說強生公司在很短的時間內就回收了數百萬瓶這種藥，同時花了 50 萬美元來向那些有可能與此有關的
內科醫生、醫院和經銷商發出警報。那時，美國政府和芝加哥地方政府以及其他地方政府正在製定新的藥品安全法，
強生公司看到了這個營銷的好機會，並且果斷采取了行動，結果在價值 12 億美的止痛片市場上擠走了競爭對手。
他是醫藥行業對政府要求采取“防汙染包裝”以及美國食品和醫藥管理局製定的新規定作出積極反應的第一家企業。
(三)危機管理與危機傳播
危機傳播（crisis communication) 概念的引人常常與危機管理緊密相連。由此，危機管理與危機傳播成為一
對易為混淆的概念。危機傳播的定義目前學界還存在爭論。對於危機傳播的研究主要集中於三個學科：傳播學、管
理學及公共關係學。
在深具傳播學知識背景的學者看來，危機傳播不過是人類傳播過程中的一種特殊形式，因此對它的理解和研究
均可運用傳播學研究方法，重點研究危機傳播過程中的傳播效果、媒介、受眾等變量。這一學派的代表人物是美國
學者 Kathleen Feam-Banks，他將危機傳播定義為“在危機事件發生之前、之中以及之後，介於組織和其公眾之間
的傳播。”他認為一個有效的傳播不僅能減輕危機，還能給組織帶來比危機發生之前更為正麵的聲譽。而低劣的危
機管理則會損傷組織的可信度、公眾的信心和組織多年來建立起來的信任。
國內一些傳播學者的觀點與其相類似，例如喻國明等認為“危機傳播可以通俗地理解為危機狀態下的傳播現象
與傳播行為。”危機傳播方法的一般定義是指企業、組織或政府麵對危機事件所采取的旨在減少危機損壞程度的溝
通信息、樹立形象的策略。
還有學者認為，所謂危機傳播是指針對社會危機的現象時，如何采取大眾傳播媒介及其他手段對社會加以有效
控製的信息傳播活動。它的目的在於，按照社會傳播和新聞傳播的規律，對危機管理過程進行乾預和影響，促使危
機向好的方向轉化。
這些觀點表明，危機傳播是危機管理的次一級研究領域，危機管理中的信息搜集、分析、處理以及溝通傳播等
管理內容都屬於危機傳播的管理範疇。
管理學者及有管理學背景的學者一般將危機傳播視作一種特殊的管理活動來經營，將危機傳播策略作為管理策
略中的一種來運用。
西方尤其是美國學者大都認為危機傳播（crisis communication)實質上就是危機管理 （crisis management)
真代表人物是庫姆斯（Coombs)，他認為危機傳播的研究都是強調危機應對策略的選擇，即組織（organization)在
危機後“說什麼”和“ 做什麼”，而這種策略選擇本身就是管理的過程。
西方學者不少是從公共關係（public relations)的角度來解釋危機傳播的。公共關係中有一項非常重要的內
容就是危機公共關係。危機公共關係是指在危機管理的過程中借用公共關係手段來處理，如信息監測與傳播、媒體
關係管理等。因此，危機公共關係與危機傳播的基本策略是非常相似的。美國學者 Jonathan Bernstein 就認為，
從更專業的角度看危機公共關係可以稱為危機管理或危機傳播。危機關係的作用就是通過與公眾（內部和外部）進
行友時、誠懇的交流與溝通去傳達信息和策略，進而穩定、協調和融洽環境。公共關係在調查階段尤其重要，因為
可以由此擁有更多的機會去影響公眾對媒體的看法。通過公共關係來研究危機傳播的學者還包括美國馬裡蘭大學
（Univeristy of Maryland)的格魯尼格(James E. Grunig)教授，他認為良好的危機傳播始於危機爆發之前，在決
策之前於公眾溝通是解決問題和危機的最有效的方法。如果一個公共關係人員不能在危機爆發與公眾溝通，那麼解
決衝突的機會則非常之小。
由此可見，危機傳播隻是一個研究領域，不同的學科可以從不同的角度進行描述、分析和研究，這完全符合危
機傳播的綜合性、實踐性和跨學科性的特點，有助於豐富危機傳播的研究視角、方法和手段，從而促進學科的健康
發展。儘管這三個學派的研究側重點不一，但都共同關注和強調信息在處理危機事件中的核心地位與作用。不是危
機前的信息預警，還是危機爆發後的新聞發布和公眾溝通，抑或是危機後期的形象修複等，無一不需要調動一切
信息傳播手段來進行處理。因此，英國學者邁克爾?裡傑斯特一針見血地指出，“隻有進行有效的傳播管理，才能
進行有效的危機管理”，這的確是對危機傳播本質特征的精準把握。
在整個涉及危機的研究中，危機管理（crisis management)、危機傳播（crisis communication)風險管理（risk
management)和風險傳播(risk communication )都是緊密相連的概念。通過對上述危機管理與危機傳播概念的梳理，
不難看出:危機管理旨在如何管理危機並最大限度地避免之；危機傳播重在最大限度地向內外公眾以及媒體告知事
件的信息；風險管理是識彆危險並預測相關的危機公眾的風險；風險傳播則是在危機發生的各個階段如何與公眾
進行溝通。實質上，風險傳播就是危機傳播。綜上，危機管理與危機傳播等相關概念的研究大多來自西方理論界對
企業的觀察所得，危機管理的運用也最為企業所熟悉。但隨著全球化與信息化的迅猛發展，危機無論對於企業還
是政府而言都是一種不可回避的“常態”。
(四 ）危機管理的階段分析模型
危機管理的目的在於使人們能夠認識危機，降低和減少危機帶來的破壞或損失。針對危機管理的過程進行分析，
可以更加清楚地運用危機管理。
危機管理的階段劃分主要有四階段說、五階段說和三階段說。其中四階段說中比較有代表性的有 PPRR 說，即
預防（Prevention )、準備（Preparation )、反應（Response )、恢複（Recovery )； MPRR 說，即減緩（Mitigation)、
預防（Prevention)、反應（Response)、恢複（Recovery)；羅伯特?希斯（Robert Heath)提出的 4R 說：減少
（Reduction)、預備（Readiness )、反應（Readiness )、恢複（Recovery)
斯蒂文·芬克（Seven Fink)在 1986 年提出了四段論，較為完整地概括了上述階段說的內容。第一個階段是危
機潛在期（predrortml)。危機處於萌芽階段，最容易控製但卻最難被察覺。所以這個階段最重要的工作就是預防。
第二個階段是危機突發期（breakout or acute)。危機事件爆發，呈現出急劇性與嚴峻性。社會價值係統等受到急
速衝擊，危機表現出極強的破壞力。危機突發期有四個典型的特征:①在強度上事態逐漸升級，片不為人所知達到
引起公眾廣泛注意；②事態引起越來越多媒體的注意；③煩擾之事不斷乾擾正常的活動；④事態影響了組織的正麵
形象和團隊聲譽。第三個階段叫做危機蔓延期（chronic)。這是危機過程中時間最長的一個階段，而危機蔓延的時
間取決於危機管理的有效性。良好有效的危機管理可以縮短危機蔓延期，反之則會延長危機的時間。因此這個階段
決策者能否進行有效的危極管理是至關重要的。第四個階段叫做危機恢複期（resolution)，也可以稱為危機解決
階段。但這個時期組織更需要保持警惕，及時總結經驗，進行有效的預警，防止危機的複發。
米特羅夫（Mitroff)將危機管理分成五個階段:信號偵測——識彆新的危機發生的警示信號並采取預防措施；
探測和預防——組織成員搜尋已知的危機風險因素並儘力減少潛在損害；控製損害——危機發生階段，組織成員努
力使其不影響組織運作的其他部分或外部環境；恢複階段——儘可能快地讓組織運轉正常；學習階段——組織成員
回顧和審視所采取的危機管理措施，並整理使之成為今後的運作基礎。
三階段主要是將危機過程分為危機前的事前管理，危機發生時的事中管理，危機恢複即危機後的事後管理。
事前管理需要注重對危機管理意識的培養；危機管理體製的建立；危機管理資源的保障和危機管理技能的培訓。事
中管理包括危機信息的獲取與傳遞，危機機構的建立和危機計劃的製定與實施。事後管理就是危機的恢複管理，不
僅需要對結果進行評估還需要製定恢複等。
（五）公共關係危機的定義
1.公共關係危機與危機公共關係辨析
危機發生的領域眾多，類型各異，諸如企業危機、政府危機，品牌危機、形象危機等。公共關係作為“組織與
公眾之間的傳播管理”也同樣會麵臨危機狀態。公共關係危機強調組織在遭遇危機事件後，組織內部的管理出現混
亂，組織與公眾之間的傳播管理遭到破壞，進而使組織形象受損。而危機公共關係則是指在危機管理的過程中，借
用公共關係手段進行危機管理。其內容包括一係列的公共關係活動，如信息監測與傳播，媒體關係管理等。例如中
美關津史克製藥有限公司（簡稱中美史克）在 2000 年 11 月因 PPA 事件使康泰克和康得兩種產品受到巨大影響，國
內媒體紛紛予以報道，公司正常的公共關係狀態受到了損害，這表明其出現了公共關係危機。而之後中美史克迅速
委托中國環球公共關係公司為其進行危機管理。中國環球公共關係公司在充分調研的基礎上提出了媒體關係管理策
略，即通過召開媒介懇談會等公共關係活動，有效傳播並強化中美史克的消費者健康至上的理念。通過一係列良好
的公共關係活動尤其是媒體關係管理，中美史克“PPA 危機”轉變成了生機，無 PPA 的新康泰克成功上市。中國環
球公共關係公司所進行的就是危機公共係，它通過運用公共關係手段參與危機的處理與解決。
公共關係危機是危機的一種表現形態，即組織的傳播溝通管理等活動處於危機狀態；危機公共關係則是危機的
一種處理手段，即將公共關係手段運用於危機管理程中。因此，二者不能互替代使用。
案例 3 中美史克 PPA 事件
中美天津史克製藥有限公司是一家現代化合資製藥企業，自 1987 年 10 月投資建廠以生產能力 23 億片（粒、
支）。其代表產品康泰克、芬必得、康得等在中國已家喻戶曉。其中康泰克為支柱性產品，年銷售額在 6 億人民幣
左右。
2000 年 11 月 6 日，美國食品與藥物監督管理局（FDA)發出公共健康公告，要求美國生產廠商主動停止銷售含
PPA(苯丙醇胺）的產品。中國國家醫藥監督管理局（SDA)於 2000 年 11 月 16 日發布了《關於暫停使用和銷售含苯
丙醇胺藥品製劑的通知》，以紅頭文件的形式發至中國各大媒體。在 15 種被暫停使用和銷售的含 PPA 的藥品當中，
包含了中美史克天津製藥有限公司生產的康泰克和康得兩種產品。
中國 SDA 通告一出，頓時引起社會的極大關注。媒體爭相報道，經銷商紛紛來電，康泰克多年來在消費者心
目中的優秀品牌地位陷入危機之中。
中美天津史克製藥有限公司迅速委托中國環球公共關係公司，啟動危機管理工作係統。中國環球公共關係公司
迅速對該公司麵臨的狀況做了全麵而周密的調查研究。經過調研，他們認為中國政府主管部門和中國各大媒體均已
直接或間接介入此次事件。危機管理是否有效取決於對輿論的引導。據此他們製定了策略：通過中國媒體有效傳播
並強化中美史克在 PPA 事件處理過程中的堅定態度——堅決支持中國政府主管部門的決定；公司視消費者利益為上，
視中國人民健康為上。2000 年 11 月 20 日，在北京國際俱樂部飯店召開媒介懇談會。56 家媒體參加了會議，其中
文字媒介共 47 家（中央級媒介 29 家、地方媒介 18 家；北京當地媒介 14 家、外埠媒介 7 家）、電子媒介共 7 家（包
括 CCTV 東方時空等 8 個欄目）。新聞發言人由中美天津犬克製藥有限公司總經理楊偉強先生擔任，他在中國工作了
近 20 年，非常了解中國國情，具有出色的溝通能力，並講一口流利的普通話。懇談會後，繼續開通谘詢熱線，集
中處理與本次危機事件有關的後續新聞采訪，在與媒體積極的溝通過程中，向其傳遞積極合作的態度，廣交朋友。
事隔 289 天之後，他們又充分利用 PPA 事件危機管理期間贏得的良好媒體關係，在中國媒體間進一步表明中美
史克為消費者利益和為中國人民健康著想的態度。同時把不含 PPA 的新康泰克推出。2001 年 9 月 3 日，同樣在北京
國際俱樂部飯店，中美史克召開了“新康泰克上市北京新聞發布會”，會議共邀請了 69 家媒介。之後，又在上海、
廣州和成都召開了記者招待會。自 2001 年 9 月 3 日，新康泰克陸續出現在全國各大藥店，並取得了難得的銷售業
績。有效的媒體管理幫助中美史克走出 PPA 陰影，不僅保護了康泰克的品牌，更為新康泰克重新贏得昔日“老大
的地位。
2.公共關係危機的定義
隨著市場經濟的深人發展，形象與聲譽對於任何組織而言都是一筆寶貴的無形資產。借助公共關係來塑造、維
護、提升組織形象，傳播組織文化理念成為各類組織不可忽略的管理要素。“一個企業具備的公共關係能力包括:
溝通能力、強烈的品牌意識和科學的危機管理手段。”這—說法可以推而廣之到各種組織中。危機已經越來越成為
組織發展的“常態”，由此如何認識公共關係危機就愈加重要。
“公共關係危機的本質是形象危機、信譽危機。其典型的表現形態是輿論危機：即社會傳媒和社會公眾對組
織的負麵態度和負麵意見的公開報道、流傳和表達。”這一概括是從公共關係的傳播概念上延伸出來的，它著重強
調的是公共關係進行傳播管理的功能。但作為危機的一種類型，公共關係危機還應涉及到組織的決策等方麵。
按照上文羅森塔爾對危機的界定，可以把公共關係危機定義為:對組織的公共關係管理係統及組織與公眾的傳
播與溝通活動造成威脅，使組織的聲譽和形象受損，在時間和不確定性極高的情況下迅速做出決策的事件。
(六）公共關係危機管理的定義
危機管理的目的是最大限度地減少危機帶來的損失和傷害。公共關係危機管理同樣遵從這 —原則，它旨在最
大限度地化解公眾對組織的信任危機，減少組織的美譽度損失，重塑組織的良好形象。
正如米特羅夫和佩爾森所認為的：收集、分析和傳播信息是危機管理者的直接任務。對於公共關係危機管理而
言，這一任務就更為重要。公共關係的常規狀態就是建立在組織內部及組織與公眾之間的雙向信息交流之上的，
傳播與溝通是公共關係最為重要的管理要素。當公共關係呈現非正常狀態即危機狀態時，信息的傳播與溝通不是
少了而是更多了；不是可有可無，而是必不可少了。因此公共關係危機管理的過程就是危機信息傳播管理的過程。
在公共關係危機潛在期，組織需要及時收集、監測、分析信息，進行危機預瞥；在爆發期，組織需要迅速掌握第
一手材料，在最短時間內向公眾告知，與公眾溝通，滿足公眾的知曉權；在蔓延期則需要做耐心的解釋、宣傳等工
作，穩定公眾的情緒；在恢複期需要繼續不間斷地與公眾保持信息溝通與交流，吸納民意，總結危機經驗與教訓。
因此，公共關係危機管理就是危機傳播管理。它通過對危機信息的傳播與溝通，獲得公眾的理解與支持，最大
限度地減少危機帶來的形象損失和信譽損失。
二、公共關係危機的整體
公共關係危機既具有一般危機的特征，如突發性、不確定性；還具有其自身的特征，如輿論關注性、“連鎖”
破壞性和“溢出效應”性等。
(一）突發性
突發性是公共關係危機最為明顯的特征。“在邏輯上就可以說，危機必定是突發事件，然而突發事件未必就形
成危機。”公共關係危機的突發性表現在兩個方麵:一是時間短。公共關係危機一旦爆發，就會在短時間內對組織聲
譽、形象產生強烈衝擊。由於突然發生，決策者需要進行決策的時間亦極為有限。二是決策者麵臨巨大的心理壓力。
這種心理壓力一方麵由於決策的緊迫，另一方麵在於公共關係危機爆發後會引發輿論危機，即對組織的不良信息會
通過各種渠道傳播，尤其在互聯網、手機短信息等傳播工具日益發達的今天，危機事件會通過輿論迅速擴散，決策
者的心理壓力增大。
(二）不確定性
公共關係危機具有不確定性，包含兩個方麵的內容。其一，公共關係危機呈現的狀態不確定。公共關係危機可
以表現為品牌危機、信任（譽）危機、經營危機、服務危機等方麵。在具體的案例中，公共關係危機會表現為其中
一種或幾種兼有的狀態，但這是組織在危機預防之後仍無法確知的內容。針對不同的公共關係危機形態，組織采取
的危機管理策略也會有所不同。例如曰本三菱汽車公司在中國境內的帕傑羅 V31、V33 越野車辛 2000 年出現質量
問題後，消費者對三菱公司的產品產生信任危機，三菱公司迅速在中國設立質量檢修活動。（見案例 4）。其二，不
確定決策。就決策科學而言，決策分為常規性（確定性）決策和非常規性（不確定性）決策兩種。公共關係危機
是組織的公共關係管理呈現的非常態，因此其決策本質上是一種不確定性決策。
案例 4 三菱帕傑羅 V31、V33 越野車事件
2000 年 9 月 15 日，寧夏司機黃國慶在駕駛日本三菱帕傑羅越野車過程中，突然發現刹車失靈，險些造成重大
交通事故。經專家分析和實驗室鑒定後認定：日本三菱帕傑羅越野車在設計上存在嚴重問題，該款車在車內坐人並
行駛於顛簸的道路上時，時間一長，就會造成後軸製動油管嚴重磨損直至出現漏洞，使製動液流出，造成刹車失
靈。這是涉及行車安全的嚴重質量問題。
三菱帕傑羅 V31、V33 越野車是日本主要為出口中國而設計的車型，這兩款車型分彆於 1994 年、1996 年開始向
我國出口，如今已經不再生產，國內正在使用的這兩種型號車共有 7.2 萬輛。深圳在初步檢測三菱帕傑羅汽車時發
現，有超過 4 成以上的車存在刹車油管嚴重磨損並出現漏油等隱患問題；雲南省已發現近 300 輛三菱帕傑羅 V31、
V33 越野車存在後製動油管被磨損的質量問題，其中後製動油管被磨相穿孔的就有 20 多輛。
2001 年 2 月 9 日，國家檢驗檢疫局發布公告，吊銷日本三菱帕傑芕 V31、V33 越野車的進口，商品安全質量許
可證書，禁止其進口。為確保安全，所有三菱帕傑羅 V31、V33 應儘快去三菱汽車特約維修站檢修並更換後製動油
管，凡未經檢修並未更換改進設計的製動油管的日本三菱帕傑羅 V31、V33 越野車暫停使用。2 月 10 日，客戶開始
到特約維修站進行檢修，部分車輛更換製動油管。
2 月 12 曰，三菱公司宣布，召回檢修舊款帕傑羅（V31、V33 於 1991 年 7 月開始生產，1999 年 12 月終止生產），
並已將有關事宜通知了三菱汽車在中國的 4 家地區總代理及 44 家特約維修鼠標服務中心，隻為有磨損的車更換設
備。
2 月 15 日，三菱公司宣布將收回全球 150 萬輛有潛在問題的汽車，其中包括日本國內市場的 40 多萬輛和去年
召回的 23.7 萬輛。但我國境內的 7.2 萬柄帕傑羅 V31 和 V33 越野車卻不在此列，隻召回中國境內 55 輛戈藍車。
2 月 18 日，三菱公司就舊款帕傑羅召回一事在中國媒體上刊出整版廣告，這是國內第一例汽車召回廣告。2 月
21 日，三菱公司致函國家出入境檢驗檢疫局，對中國帕傑羅 V31、V33 越野車的用戶表示歉意，表示對全部帕傑羅
V31、V33 的後製動油管進行無償檢修、更換。
2 月 23 日，日本三菱汽車公司終於改變以往的回避態度，表示將依據中國的法規，對中國客戶提出的報告儘快
進行徹底調查；對證明確為該公司產品的技術問題為起因的事故，將按照中國的法律給予補償。在中國的“帕傑羅
事件”，給三菱這一世界級品牌蒙上一層陰影，給三菱品牌形象造成負麵影響，同時也給其他企業一個警示：品牌
形象實實在在地是由產品質量支撐起來的。
(三）輿論關注性
公共關係強調的是組織與公眾之間的雙向交流與傳播，而這種傳播的媒介往往是大眾媒體。當公共關係危機
發生後，媒體的傳播功能非但不會減弱，反而呈現出高度的關注性。媒體對危機事件的集中報道會引發公眾的高度
關注，即媒體能夠充分發揮議題設置功能。
危機狀態下的組織對這種輿論關注性通常會有兩類反應。一種是能夠積極配合媒體，將組織及時處理危機事件
的態度、勇於承擔責任的組織形象通過媒體傳播給公眾，利用輿論關注轉危為安。相反，另一種則表現為無視媒體
的這種傳播效應，拒絕與媒體合作，不提供信息或向媒體提供不真實的信息。在這種態度下，媒體的關注就會使
組織的危機更加惡化。1999 年 6 月，比利時和法國發生了可口可樂中毒事件。整個事件都由設在美國亞特蘭大的可
口可樂公司總部負責新聞發布。在近一個星期裡，公司總部隻是在公司網站上粘貼了一份專業調查報道，沒有通過
媒體向其消費者表示任何對此次事件的關切和其他信息。這種態度導致比利時和法國政府強烈要求可口可樂公司
收回所有產品，很多消費者拒絕購買可口可樂產品。（見案例 5)
案例 5 可口可樂中毒事件
1999 年 6 月 9 日比利時和法國發生了可口可樂中毒事件，可口可樂公司遭遇了曆史上罕見 的重大危機。公司
立即著手調查中毒原因、中毒人數，同時部分收回某些品牌的可口可樂產品，一周後中毒原因基本查清。
但從一開始，這一事件是由設在美國亞特蘭大的可口可樂公司總部來負責對外溝通，這給公司的信息溝通帶
來很多的麻煩。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應，公司
認為這對公眾健康沒有任何危險，因而並沒有啟動危機管理方案，隻是在公司網站粘貼了一份相關報道，報道中充
斥著沒人看得懂的專業詞彙，也沒有任何一個公司高層管理人員出麵表示對此事及中毒者的關切，導致消費者不再
購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產品。
在此次中毒事件中，可口可樂公司最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通並
且及時作出反應。
(四)“連鎖”破壞性
心理學上有一個概念，叫做“暈輪效應”。它主要說明對人或事情的看法會因一點而擴散開來。對於危機而言，
其產生的後果如果處理不好，也會產生類似效果。米特羅夫和佩爾森將其稱為危機管理中的“連鎖反應”。
公共關係危機會產生一種“連鎖”破壞性，它具體表現為一係列的過程。當組織的公共關係管理呈現危機狀態
時，組織如果不能及時發布有效的信息，公眾就會因獲取不了足夠的信息而產生不滿情緒，甚至會通過口傳等形式
散布流言、謠言，造成輿論危機——這是破壞之一；在強烈的輿論壓力下，組織的危機狀態將會更加惡劣，而公眾
的不滿情緒也會隨之轉化為對產品或組織的不信任，造成信任危機——這是破壞之二；公眾對組織產生不信任意味
著其交流溝通的基礎就不存在了，依照這樣的發展，組織最終會麵臨形象危機或者聲譽危機，喪失組織最為寶貴的
無形資產——這是破壞之三。
三株口服液的“人命官司”危機就呈現出了典型的“連鎖”破壞性。
(五）“溢出效應”
“危機具有“溢出效應”（spillover effect)”。公共關係危機的“溢出效應”表明危機不是封 閉性地傳播，
而是發散式地傳播。隨著全球化的推進，信息的傳播與流動將會更加突破地界與國界。在這種流動式的傳播過程中，
危機將越來越多地表現為全球性危機，其影響將不僅僅局限於危機爆發地。
對於企業而言，跨國企業麵臨的公共關係危機將不可避免，如可口可樂中毒事件、瓦爾迪茲號油輪漏油事件等；
對於政府而言，全球性危機事件也同樣頻繁發生，例如“瘋牛病”事件、“非典型肺炎”事件。這些都說明危機發
生後，信息不可能出現真空，各種媒體籌會在第一時間“搶新聞”。在公共關係危機中否認“溢出效應”就是“鴕
鳥心理”的反映，而這直接會破壞組織的國際形象與聲譽，喪失國際競爭力。2002 年爆發的“非典型肺炎”，在幾
個月內蔓延拜了世界 32 個國家和地區就充分表明了這種“溢出效應”。
三、公共關係危機的類型
公共關係危機的類型劃分主要有如下幾個方麵：
(一)按淵源劃分
從公共關係危機發生的淵源劃分，可以有兩種類型的危機：自然原因導致的和人為因素導致的。這也就是通常
所說的“天災”與“人禍”。
(二）按組織類彆劃分
公共關係危機按組織類彆劃分主要是指依據行業屬性劃分，可以分為企業公共關係危機、政府公共關係危機、
非營利組織公共關係危機等。這種劃分是按具體的組織類彆來判斷的，推而廣之，任何類型的組織都會麵臨公共關
係危機。
(三）按性質劃分
按公共關係危機性質劃分，可以分為產品危機、服務危機、信任（譽）危機、輿論（媒體關係）危機、形象
危機、品牌危機等。針對不同的公共關係危機類型，組織所采用的危機管理策略也應有所不同。
第二節公共關係危機管理實務
―、公共關係危機管理的原則
邁克爾?裡傑斯特強調“對危機持一種正確積極的態度”。這種態度體現在危機管理過程中就是一係列原則；及
時、主動、真實、公開、戰略（全麵）和公眾至上。
(一）及時性原則
危機事件的顯著特征就是突發性。對於組織、公眾和媒體而言，應對突發性的關鍵就是迅速、及時的快捷反應。
公共關係危機會引發組織與公眾之間的傳播溝通危機，形象、聲譽危機，因此，在第一時間作出反應，采取應對策
略就顯得尤其重要。加拿大道氏化學公司的唐納德?斯蒂芬森認為：“危機發生的第一個 24 小時至關重要，如果你
未能很快地行動起來並已準備好把事態告知公眾，你就可能被認為有罪，直到你能證明自己是清白的為止。”
及時有效的反應可以縮短危機的蔓延期（chronic)，為組織爭取解決危機的主動權，減少進一步的損失。日本
雪印乳業公司是業界聲譽卓著、信用可靠的一家公司。2000 年 6 月 27 日，它生產的低脂牛奶發生飲用者食物中毒
現象。事隔兩天之後，雪印公司才公開承認有此事實，事情過了快一個月，雪印公司才在報紙以整版廣告的形式
向公眾致歉，並且由於對發生問題的原因說明顛三倒四，導致公眾認為其缺乏誠意。結果造成直接經濟損失 110
億日元，而間接損失是雪印品牌受損程度嚴重，據專家之言，要恢複原有信譽需 10 年之久。
從這個案例可以看出，及時有效的危機管理能夠迅速降低組織的損失，而相反的做法隻能“貽誤時機”，損失
更大。
(二）主動性原則
主動是組織理念的反映。在危機管理過程中，組織的主動姿態能夠表明組織承擔責任的勇氣和決心，而組織
在危機管理中主動行為的前提是及時有效的第一反應。與其被動地做“鴕鳥”，遭受公眾質疑與批評，不如主動製
定策略，公開信息。
1984 年 12 月 3 日午夜，在印度博帕爾美國聯合碳化物公司印度分公司的一家工廠的地下 儲藏罐泄露有毒氣體。
第二天淩晨時已有 1 200 人死亡、20 000 人中毒。當位於美國康涅狄格州的公司總部得到消息時，它立即向全世界
各地的分公司發出指令，停止該種氣體生產和運輸，並且派出一個由一名醫生、四名技術人員組成的小組赴印度調
查事故原因。第二天，公司董事會長沃倫?安德森冒著被逮捕的危險飛到了印度博帕爾做第一手調查。危機當天，
公司總部還在康涅狄格州的一家飯店舉行了新聞發布會，解答了記者的提問，告訴記者公司已經采取的上述行動。
美國聯合碳化物公司總部在危機發生後所做的一切都充分反映了他們積極主動的處理原則。在第一時間調查
事件過程，向媒體發布信息，表現了公司主動的態度和立場，受到了公眾和媒體的理解與支持。
(三）真實性原則
公共關係危機管理的過程就是危機傳播的過程。組織麵對公眾、媒體的信息必須真實、可靠。隻有真實的信息
才能安撫公眾情緒，避免謠言與恐慌。虛假的信息隻會起到事與願違的作用，加劇公眾猜疑與不滿，惡化危機。
廣西南丹“透水事件”就是違背真實性原則的典型案例。2001 年 7 月 17 日淩晨 3 時許，南丹龍泉礦冶總廠拉
甲坡礦發生特大透水事故，致使在拉甲坡礦、龍山礦和田角鋅礦下作 4 的 81 名礦工遇難。拉甲坡礦礦長黎家西，
龍泉礦冶總廠總經理黎東明、分管南丹礦業的縣委書記莫壯龍、南丹縣的黨政乾部萬瑞忠與唐毓盛等人相互勾結在
事故發生後掩蓋真相，銷毀罪證。後經媒體突破重重危險與困難得以報道出來，中央由於媒體的報道而高度重視，
進行追查，最終使真相水落石出。
(四）公開性原則
信息公開是公共關係危機管理中重要的原則。當今社會，信息化速度加劇，各種媒介技術日益發達，不可能存
在“信息真空”。“沒有你的信息，就是彆人的信息；沒有你的正麵信息就可能是你的負麵信息。”信息不公開隻會
增加組織危機管理的成本。一味地“掩、蓋、捂”，信奉“沉默是金”，都會使組織受損的聲譽和形象更加惡化與醜
化。
2003 年 2 月 8 日起，廣州出現了搶購板藍根、醋恐慌。造成搶購恐慌的一個重要原因就是寫有“廣州發生致
命流感，春節以來在幾家醫院有數位患者死亡”的手機短信息在民間廣泛流傳。2 月 12 日，廣州公共關係府召開新
聞發布會，公開辟謠，澄清事實後，民眾恐慌得到了很大程度的緩解。這表明信息公開是防止危機發生期間謠言
傳播、流言肆虐的最為有效的方式。
(五）戰略性原則
公共關係危機需要製定統一的戰略計劃，冷靜、果斷、統一地進行指揮協調和勸服解釋。組織需要著眼發展
的全局，將危機轉化為生機，借危機轉化為契機。
前文提到的“康諾”膠囊危機就有利地證明了戰略性原則的重要性。當強生公司對回收的 800 萬粒膠囊做完實
驗後發現芝加哥地區的一批膠囊中僅有 75 粒受□□的汙染，但以強生公司的董事長伯克為首的 7 人委員會還是
做出了在 5 天之內收回全部膠囊的決定。強生公司不是隻看到眼前利益的損失（1 億美元），而是放眼長遠，關注
企業形象的持久生命力。
(六）公眾至上原則
公眾的權益高於一切。對企業而言，公眾是消費者；對政府而言，公眾是公民。但無論角色如何，組織的生
存與發展來源於公眾的認可與信任。因此，公共關係危機強調危機中組織與公眾的溝通交流，以確保眾的“知情
權”得到滿足，使公眾獲得尊重，贏得公眾對處於危機中的組織的同情、理解與支持，最終維護組織形象。
在 2004 年的禽流感危機中，肯德基的危機公共關係就是非常成功的案例（見案例 6)。抓住危機逼近的機遇，
中國肯德基啟動了危機管理機製，展開了一係列危機公共關係活動。借助“危機公共關係”這把殺手鐧顯示了國際
知名企業成熟的管理文化。他們將上述的 6 項原則充分體現在危機管理過程之中，可圈可點。
案例 6 肯德基應對“禽流感”
2004 年伊始，“禽流感”在亞洲爆發並迅速傳播蔓延。越南、泰國等國家的疫情尤為嚴重。繼我國廣西.發現首
例病例後，湖北，湖南，廣東等省份也陸續發現疫情。由於這種病毒是通過禽鳥傳播的，因此雞、鴨等家禽飼養業
損失慘重。而以家禽為主要原材料的飲食業也隨之深受影響。
世界著名快餐連鎖企業肯德基就是這眾多受害者之一。越南由於疫情相對嚴重，肯德基曾一度關閉在越南境內
的所有分店，重新開張後也不再經營炸雞等招牌產品，轉而經營魚肉漢堡、上校魚塊等食品。類似的情況也發生在
泰國。
這場傳染性強的公共危機把肯德基推向了企業生死抉擇的關頭。擁有 1 000 多家肯德基餐廳的中國內地市場是
否也會遭遇這次危機的重創？中國的消費者對於疫情的態度如何，是否也出現了聞“雞”色變的狀況？
針對這些問題，中國百勝餐飲集團（肯德基母公司）大中國區做了基本的調查了解，結果發現“肯德基目前在
中國的 1 000 多家餐廳營業正常，但是隨著疫情的擴大，在某些地區及商圈，顧客有所減少。”而此前不久，大年
初七這一天，肯德基中國餐廳營業額猛增了 15%。無疑，“禽流感”危機正步步緊逼著中國肯德基市場。
第一，以我為主，真實第一。
首先，答疑辟謠。百勝餐飲肯德基廣東市場經理崔先生在麵見記者時說，“越南肯德基用魚 來代替雞肉是因為
那裡根本沒有可以殺的雞了，原料供應出現了問題，並不是肯德基所用的雞肉沒有安全保障。”中國消費者通過各
種媒體報道早已了解到越南肯德基產品中的“雞”變為“魚”，而且一些餐廳關閉的消息。這些消息對於中國公眾
的心理到底有多大程度的影響？對於越南餐廳的情況是否應當通過企業告知公眾？這種自揭傷疤式的做法能否起
到適得其反的效果？諸如此類的問題都可以成為肯德基是否發布真實信息的理由。肯德基高層管理人員在記者發布
會上的發言表明，肯德基作為世界知名企業具備嫻熟的危機公共關係能力，他們能夠將真實地發布信息作為最高
準則，從而避免了因真實信息的缺乏而造成公眾疑惑進而發生恐慌。
其次，追根溯源。肯德基危機公共關係始終遵循真實性原則還體現在其公布“雞肉源頭”的追根溯源上。百勝
集團（肯德基母公司）一方麵強調，目前中國肯德基 1 000 家餐廳所需要的大量雞肉產品 100%都產自中國本地，這
些供應商都是中國最有信譽和最具規模的，都已經通過了 IS09001 認證和 HACCP(危害分析和關鍵控製點）認證，所
有產品均獲得中華人民共和國國家出入境檢疫局頒發的《檢疫衛生注冊證書》。另一方麵肯德基供應商的每一批供
貨都要求出具由當地動物檢疫部門簽發的《出縣境動物產品檢疫合格證明》和《動物及動物產品運載工具消毒證
明》，並證明所有的供貨“來自非疫區，無禽流感”。
對於消費者而言，最為重要的就是“雞”是否來自疫區。為了消除消費者的恐慌心理，肯德基在危機公共關係的過程中把對“雞肉”的源頭把關做了真實、細致的信息公布。安全可靠、值得信賴的企業形象在“追根溯源”
的過程中悄然樹立起來，而危機公共關係的精隨所在也就顯現出來了。
第二，應對及時，阻止惡化。
危機發生時具有突發性和不確定性。為了防止事態惡化，減少損失，危機管理就必須講究時效性。加拿大道氏
化學公司的唐納德.斯蒂芬森認為：危機發生的第一個 24 小時至關重要，如果你未能很快地行動起來並已準備好把
事態告知公眾，你就可能被認為有罪，直到你能證明自己是清白的為止。
危機公共關係要求在危機管理的過程中，及時迅速地將各種有關危機事件的消息告知公眾。延誤、遲緩信息
發布都會使危機加劇，危機公共關係實施的難度也將加大。
肯德基在“禽流感”爆發之後，並沒有在越南等亞洲國家及時進行危機公共關係。他們采取的變“雞”為“魚”
的策略也並沒有取得良好的效果。可以說在一定程度上說明危機公共關係並不成功。在 2004 年 2 月初開始的大中
國區的危機公共關係則可謂趕上了轉危為安的末班車。雖然大中國區采取的一係列危機公共關係活動反映良好，但
缺乏時效性卻是最大的遣憾。
第三，全部告知，真誠流露。
將你所知道的全部告知公眾，這是危機公共關係重要的傳播策略。全部的、沒有任何隱瞞的信息發布足以表
明企業勇於麵對危機的誠懇和坦誠。而誠懇對於危機中的企業而言不可小視。誠懇的態度能夠獲取公眾的理解與寬
容，減少危機公共關係的阻力。
肯德基在這次應對“禽流感”危機中，主動采取全部告知信息的策略，贏得了公眾理解。他們在公布“雞肉頭
等信息之後，又於 2 月 5 日首次公開了該品牌食品的基本製作工藝。自報“身家”秘訣，可謂誠懇之至。這種全麵
地、不打半點折扣的策略為其成功的危機公共關係增色不少。
二、公共關係危機管理的操作程序
按照前文中提及的危機管理的三階段說:危機前、危機、危機後，我們將公共關係危機管理的操作程序分為危
機預防（事前管理）、危機管理（事中管理）和危機恢複（事後管理）三個部分。
(一）公共關係危機預防
“危機管理的關鍵是危機預防。”公共關係危機預防包括兩個方麵的含義:一是預防危機發生的最好辦法是平
時注重組織的良好管理，塑造良好形象；二是針對公共關係危機建立專門的預警機製。
其一，公共關係危機預防在於平時的良好管理與形象塑造。任何一個組織的聲譽和形象都需要經過較長時間
的傳播溝通，才能逐步建立起來。危機發生後，組織的形象會受損，公共關係危機管理的目的就是最大限度地減
少組織形象的受損程度，那麼良好的危機預防措施無疑就應 該是組織平時的良好管理與運作。它所建立的形象資
產就是防止危機、預防危機最有效的方法。
其二，組織常態下的良好管理固然重要，但隨著各種危機爆發的頻繁度越來越高，組織發生危機不可避免。
誘發危機的原因很多，除了自身內部因素外，還有更多的原因來自外力的破壞。因此，公共關係危機預防需要建立
一套完善、有效的危機預警機製。危機包括如下四個方麵：
第一，建立信息監測（預警）係統。危機狀態下的信息具有不確定性、稀缺性，因此，信息成為危機管理的
關鍵。信息監測係統的建立旨在對危機信息的收集、分析、整理、預測等。①信息收集。收集的信息不僅應包括潛
在危機的征兆、信號，還應包括整個組織的機構運營狀況，人員配備、物資儲備等基本情況；不僅應包括組織內部
的各種信息，還應包括組織外部的社會信息、媒體信息、公眾意見等。②信息分析。對上述收集到的信息應做具
體分析，一類是分析潛在危機的可能性；一類是分析潛在危機的破壞性；同時還應分析潛在危機的種類、誘發原因，
以方便危機發生後的迅速處理。③提供預測。根據分析結果，該係統應及時進行預測，使組織進人危機準備狀態。
第二，組建危機管理小組。組織的危機管理小組可以是專設機構，也可以是由各部門人員兼職組成的臨時機構。
危機管理小組必須獲得授權，以使其在危機爆發後，能擁有危機管理的最高決策權力，調動所需資源。為此，危
機管理小組的成員必須包括組織的最高決策者。同時危機管理小組的成員還應包括專業性的公共關係人員、組織管
理人員、法律人員、財務人員等。危機管理小組還應承擔起危機傳播機構的職能，即在組織內部確保危機傳播渠道
以及反饋渠道的順暢。
第三，充足的資源保障。資源保障包括兩個方麵:人力資源和物力資源。人力資源的保障重在對組織內部的員
工進行危機意識的培養，同時要對公共關係危機管理的專業人員進行培訓，以確保危機管理有一批訓練有素的專職
人員。物力資源則應注重組織機構的硬件建設，提供危機管理所需要的各種物資保障。例如，2003 年“非典型肺炎”
期間，廣州出現搶購板藍根恐慌，導致板藍根脫銷，物價上漲。這表明充足的物資保障是十分必要的。
第四，仿真“演習”。任何組織的危機預防都要落實到具體的實戰演習中。確保危機意識的培養，預防方案
問題的發現與改進。
(二)公共關係危機管理事中管理
公共關係危機管理是組織危機管理的核心階段，包括以下幾個方麵。
第一，調查了解、獲取第一手材料。危機爆發後，組織的決策者首先要進行危機事件的調查、了解並獲取第一
手材料，掌握事件發生的原因、事件的類彆和性質、事件造成的影響等情況，據此初步評估形勢，做出決策。
第二，製定暫時的對外傳播時間表。危機的爆發意味著危機傳播的開始。任何延滯的、虛假的甚至緘默式的對
外信息傳播都會加劇危機的惡化，因此，製定一個暫時的傳播時間表尤為重要。這個時間表可以是 12 小時的、24
小時的或更長時間的。時間長短主要視危機的程度和發展而定，但其基本的做法都是一致的：迅速掌握第一發布'
權，告知公眾和媒體發生了什麼危機等；成立發布信息的機構，如新聞小組或辦公室、新聞中心等；設立媒體詢問
電話，24 小時不間斷服務；確定對外新聞發言人；統一新聞稿等。
第三，啟動危機管理小組，製定危機管理計劃。危機爆發後，組織應迅速啟動危機管理小組，根據已掌握的信
息製定危機管理計劃。如果是涉及專業領域的公共關係危機，例如化學製品爆炸等，則應在製定危機管理計劃時谘
詢專業人士共同參與決策，確保危機計劃的可實施性。危機管理計劃必須明確危機解決方案、目標和策略等內容。
第四，危機管理。危機管理小組按照危機管理計劃，實施管理。由於公共關係危機使組織與公眾和媒體之間的
傳播處於非常態中，因此危機管理小組在實施具體行動時，必須明確目標公眾、目標媒體，了解並重視組織的公眾，
依靠媒體進行危機的處理，儘可能將媒體“議程設置”的正常功能發揮出來，避免陷入媒體危機。
第五，總結經驗。危機管理的傳播並不代表組織已經度過了“危機”。針對危機所進行的經驗總結更加必要。
經驗總結一方麵要總結“不足”。在危機管理過程中，組織的缺陷會暴露出來。例如組織機構設置不合理；缺乏專
業的公共關係危機管琿人員；缺乏危機預防意識等。另一方麵要總結“長處'任何危機事件都是組織理念得以展現
的機會，在危機中，組織會形成強烈的凝聚力、向心力，新的社會關係、媒體關係等。這些都是值得宣揚的組織經
驗。
三、公共關係危機後的形象、聲譽恢複——事後管理
公共關係危機後的形象、聲譽恢複主要是針對總結的經驗進行改進。既包括組織的“硬件”改進，也可能包括
組織的“軟件”提升。
公共關係危機可能引發組織一係列的信任危機、聲譽危機、形象危機。在總結經驗的基礎上，組織還應進行形
象恢複、聲譽恢複。公共關係常態管理就可以發揮積極作用：加強組織與公眾的了解、溝通，增進理解；投放公益
廣告、策劃公共關係活動，逐步恢複企業形象或塑造新形象。
正如邁克爾?裡傑斯特所言：“危機經常成為組織的一個轉折點。它為組織建立富有競爭力的聲譽、樹立組織的
形象和處理組織的重大問題創造了機會。”
第三節公共關係危機傳播管理
“隻有進行有效的傳播管理，才能進行有效的危機管理。”這句話指出了公共關係危機管理的本質是公共關係
危機傳播管理。
一、危機傳播模型
危機傳播領域的理論模式目前有:斯蒂文?芬克（Steven Fink)的階段分析理論；威廉?班尼特（William Benoit)
為代表的戰略分析理論（形象改變理論）；托馬斯?伯克蘭（Thomas Birkland)的焦點事件理論等。
(一）斯蒂?文芬克的階段分析理論
這一理論是對危機管理理論的借鑒與應用，以斯蒂文.芬克的四段論最為著名。斯蒂文?芬克把危機過程劃分為
危機潛在期、危機突發期、危機蔓延期、危機解決期四個階段，該理論的優點是提供了一個綜合性的、循環往複的
危機全過程。美國學者 Sturges 提出的四階段危機傳播論則更加具體，他認為有效的危機傳播需要使所傳播的內容
滿足公眾在危機的不同過程中的需求。因此，在危機爆發前或者在危機發生的較早階段，消息的製作應關注“內化
性信息”（internalizing)，這些信息要告知公眾的是“組織在危機中處在何種位置”，並發布一係列關於組織正麵
的觀點以此穩住人心、獲取支持。當危機迅速蔓延、進人爆發階段時，信息內容將轉變為“指導性信息”
（instructing)，組織應向公眾傳播“如何應對危機”的信息。當危機減退時，此時的傳播用應轉為“調整性信
息”（adjusting)，幫助公眾從心理上恢複正常。最後在危機平息階段，“內化性信息”將再次被強調，這將有利
於樹立組織的正麵形象。這一理論還強調，即使每一個階段都應該有一種傳播內容占據主導，但與其他階段相關的
傳播內容仍然可以視情使用。.
(二）班尼特的戰略分析理論（形象修複理論）
班尼特的形象修複理論超出了企業辯護理論這種狹隘的人際傳播範圍，將危機傳播的領域擴展到更大的空間。
他的理論既適用於組織，也適用於個人。形象修複理論建立在“個人或組織最重要的資產是它的聲譽”的假設之上，
認為就像其他有價值的資產一樣，聲譽或公眾形象應該從戰略高度去維護。據此，他提出了恢複形象的五大戰略方
法：否認（denial)；逃避責任（evasion of responsibility)；各個方麵減少錯誤行為傳播的範圍和程度（reduce
offenaiveness) ；亡羊補牢 (corrective actions)；自責（mortification)。此外還有其他 14 種戰略戰術等。
班尼特和他的同事們將這一理論廣泛用於各種危機管理中，如 AT&T 電話公司危機、英國女王伊麗莎白形象危機等。
這一理論擴展了危機應對策略的全部技能，但仍忽視了企業環境（situation)的限製。換言之，功能性威脅被忽視
了。
(三）伯克蘭的焦點事件理論
托馬斯?伯克蘭（Birlcland，T. A.)在 1997 年提出了另外一種危機傳播事件的視角，其理論基礎建立在議程
設置功能和對危機傳播事件的公共政策運用上，認為那些“突然發生的、不可預知的事件（焦點事件)”在促進公
共政策討論方麵起著重要作用。一個焦點事件有極大的衝擊力，能夠喚起公眾的注意力，並且在製定公共政策方麵
更容易被人接受。焦點事件在設置公眾議題方麵具有扮演主要角色的能力，因為媒體對焦點事件的采訪能夠引起
公眾的廣泛關注並促使其采取相關的改善行為。伯克蘭所指的焦點事件具有兩種主要類型：一種是“常規性”的
焦點事件，比如自然災害等；另一種是“新型焦點事件”，即以前從未發生過或者發生時間很久已被人們淡忘的事
件，例如恐怖襲擊等。這種新型焦點事件往往違反常規，產生不確定性和不可預知性，帶來巨大衝擊，並由此會對
公共政策產生影響。如果全社會都一致認為事件是因為不可抗力產生的，那麼人們的注意力往往就會集中在“我們
能夠幫助受害者做些什麼”這樣的焦點上。但在新型焦點事件上，人們更關心的是事故的責任人。
(四）卓越理論
這一理論主要是在公共關係學視角下發展形成的，建立在格魯尼格（James E. Grunig)和 (Hunt) 1984 年提出
的公共關係卓越理論之上，後經 J. Grunig 和 L. Grunig 擴展與完善，其理論建構主要依賴於公共關係的四個模型。
模型一:新聞代理模型。在該模型中，公共關係人員旨在使其組織和產品為人所知，但其信息的真實程度不高。這
是一種組織與公眾之間的單向傳播方式，不需要任何調查，因此也沒有反饋。隨著公共關係人員專業知識與技能的
增長，這種模型越來越少被使用。模型二:公共信息模型。其典型特征是通過報紙雜誌等進行信息公布。該模型與
第 —種模型的最大區彆在於把信息的真實性視作首要原則，目前大多數政府公共關係機構都采用這種模型。不過，
這種模型依然是一種單向傳播，也不需要任何調查。模型三:雙向非對稱模型。這個模型又被稱為科學勸說模型。
公共關係人員運用社會科學理論和調查方法，例如問卷等去幫助組織勸說公眾信服組織的觀點。因此，這種模型
存在一定的反饋，但組織不因傳播的結果而發生任何改變。模型四：雙向對稱模型。這一模型又被稱為相互理解
模型。公共關係人員設法與公眾進行對話，擔當組織與公眾之間的中介和橋梁角色。在相互溝通之後，組織與公
眾都會根據溝通結果而進行相應的改變。
二、公共關係危機傳播計劃
公共關係危機傳播過程涉及三個變量因素：傳者——危機新聞中心（新聞發言人）、媒介、受傳者——公眾。
公共關係危機傳播計劃就是圍繞這三者展開的。
(一）把好“傳者”關
作為危機傳播的信息發布者，危機新聞中心擔當著重要的“傳者”角色。“傳者”的表現直接影響到組織的危
機管理戰略。圍繞新聞中心的建立，危機傳播計劃還應考慮到相關的配套建設問題。
第一，建立完善的危機新聞中心。危機爆發後，組織內外的一切信息都需要進行係統地調查、歸納與總結。良
好的信息管理機構的建立就成為必需，該機構充當著危機傳播中信息的收集、發布、傳播、反饋的功能。完善的危
機新聞中心就是這樣一種專門的信息管理機構。它將組織內部的信息收集起來，掌握第一手的材料，從而建立一個
動態的信息庫，隨時更換新近變化的信息。同時新聞中心又作為組織專職的對外信息發布機構，向媒體、公眾發布
危機事件的具體情況、組織文化的基本內容等。新聞中心的具體工作還應包括設立專線電話提供 24 小時服務，不
間斷地滿足組織外部公眾、媒體的谘詢需求。負責接聽電話的人員必須經過專業技術培訓，具備公共關係素爾，能
夠展現組織的文化與形象。新聞中心還擔當著組織新聞發布會等工作，它能將掌握的信息資料隨時提供給新聞發
布會的媒體。
第二，設立新聞發言人一一“誰來說”。新聞發言人是公共關係危機傳播中非常重要的因素之一。新聞發言人
代表著組織，他的一言一行都事關組織的形象。從眾多危機案例中，可以發現新聞發言人擔當著重要職能。
（1）新聞發言人的選擇。新聞發言人必須具備沉著冷靜的思考能力、適應突發事件的應變能力、善於言辭的
口頭表達能力、善於溝通的人際關係能力等，隻有具備這些能力，新聞發言人才可能在麵臨危機時表現出鎮定自若
的氣質，顯示組織良好的形象。同時，新聞發言人還必須第一時間接觸危機事件的詳細內容，掌握組織內外的一切
信息。
（2）新聞發言人的類型。新聞發言人一般有兩種類型：高官發言人和專職發言人。高官發言人是指組織的最
高決策者，例如企業的董事長、政府的領導等。這種類型的發言人的最大優點是其公布的信息具有權威性、可靠性，
公眾易於信服；同時能向公眾傳達組織高度重危機事件、負責任的無形信息。專職發言人則是指組織的專業人員，
例如公共關係人員、法律人員等。這些專業人員平時受過專門訓練，掌握新聞發言的技巧和經驗，他們長期從事專
業工作，善於處理危機事件的信息傳播，尤其是麵對公眾的新聞發布會等。這種類型的發言人的優點在於能夠體
現組織的專業特色，確保危機管理的規範性操作。
第三用一個聲音說話。”一一“說什麼”。新聞發言人解決了“誰來說”的問題，接下來的工作就是“說什麼”。
公共關係危機傳播過程中，“說什麼”就是指組織掌握的信息的內容以何種形式對外發布？是組織的所有人員都有
權說，還是隻能授權新聞發言人一家言？是向不同的媒體提供不同的信息資源，還是應一視同仁？公共關係危機傳
播中有一句俗語“用一個聲音話”能夠回答上述問題:組織進行信息傳播時，必須指定新聞發言人作為組織的唯一
“聲音出口”；新聞發言人對外尤其是麵對媒體的信息最好是組織內部撰寫的統一的新聞稿，新聞稿的內容不使用
專業術語，避免公眾難以理解。
第四，建立梯度信息發布機製——“怎麼說”。公共關係危機傳播過程中，新聞發言人根據統一的新聞稿對外
發布信息時，還麵臨著“怎麼說”的問題。當信息掌握比較充足時，是一次性全部對外公布還是像“擠牙膏式”的
一點一點告訴公眾？當信息掌握不充足時（如危機事件是比較新型的，暫時無法認識了解），是乾脆無可奉告還是
發布一些不真實的信息? “和盤托出”、“牙膏式”、“無可奉告”等這些“說”的方式在危機傳播中都是有弊病的，
是不可取的，其原因是都沒有把握好危機傳播中信息發布的“度”的原則。危機信息的發布不同於常態下的信息發
布，它更強調對公眾心理的認知。麵對危機，尤其是麵對關係到自己切身利益的危機，公眾會出現焦慮、猜疑、恐
慌甚至是恐懼。而解決公眾心理問題的有效辦法就是迅速發布危機事件的相關信息，減少組織與公眾之間的信息不
對稱，減少公眾的緊張、焦慮與恐懼。然而由於公眾的這種心 -理是不可能在產生後通過一次性告知而迅速化解，
因此危機信息發布就不可能采用“一次性告 知”方式；相反“無可奉告”方式更不可取，它隻會加劇公眾恐慌心
理，惡化危機；而“擠牙膏”式的告知方式則不能充分表明組織的誠意，也不可取。
梯度信息發布機製就是針對上述問題采取的一種較為合理的傳播方式。它是指遵照危機狀態下的公眾心理需
求，依照信息發布的“度”的原則，有計劃地分步驟的進行信息發布。它不同於“擠牙膏”，沒有信息數量的限製，
注重信息發布會對公眾心理影響的程度來進行信息公布。
在非典型肺炎爆發期間，廣州市所采取的新聞發布方式就缺乏梯度原則。在 2003 年 2 月 I2 日召開廣州市新聞
發布會之前，公眾沒有獲得任何有關“非典”的官方信息。從 2 月 8 日開始大部分公眾陷於手機短信息傳播的流言
的恐慌中。公眾表現出強烈的焦慮、猜疑、恐慌等心理。至 2 月 I2 曰官方信息發布後，雖然搶購板藍根等物品的
恐慌逐漸減少，但公眾心理實則沒有因此而恢複正常。尤其是 2 月 12 日之後，各大媒體全麵開始報道“非典”，鋪
天蓋地的信息完全占據了公眾的信息空間，使得公眾心理難以平靜，很多人甚至一看到報紙、網站上的“非典”新
聞就會產生厭煩情緒。這種從“無”到“有”的信息發布方式不能滿足危機傳播過程中公眾的傳播需求。
(二）善用“媒介”
媒介在公共關係危機傳播中，是“公眾情緒的‘風向標’，更是公眾情緒的‘催化劑’、‘導航員’”。善於利用
媒介，發揮其積極的功能，將會有助於組織與公眾的交流和危機的解決。
善用“媒介”，首先要選擇指定的媒體代表發布信息。危機發生後，組織與危機事件都將處於媒體的高度關注
下，在這些眾多的媒體中，組織要善於劃分媒體類型，從中選擇平日與組織關係密切的媒體，對外發布信息。如
果不指定發布媒體，就會造成信息資源分散，帶來不必要的浪費。指定不熟悉的媒體，就會產生合作不默契等問題，
影響危機管理的及時與有效。因此，媒體代表的選擇將會有助於組織信息發布能夠保持連續性、高效性。
其次，對媒體應“一視同仁”。雖然組織選擇了指定的媒體代表，但這並不意味著組織可以隻關注於媒體代表，
而置其他媒體於不顧。對於其他媒體組織更要表現出熱情，積極配合其工作。例如由新聞中心統一發放相關材料，
認真記錄媒體的名稱、聯係地址等。
第三，召開媒體懇談會。公共關係危機管理中有一種重要的策略就是進行“媒介關係管理”，而具體做法就是
召開媒體懇談會。這種懇談會不同於一般的新聞發布會，它重在與媒體進行坦誠的對話與交流，聽取媒體的意見
和建議，表明組織的誠意。前文提及的中美天津史克製藥有限公司在處理“PPA 風波”時就采用了這種方式，取得
了很好的效果。
(三）重視“公眾”
危機發生後，組織的聲譽與形象的維護都需要公眾的支持。因此，在公共關係危機傳播中，必須進行針對公眾
的計劃安排。
其一，發布信息，表達“公眾至上”的理念。危機爆發後，無論危機對公眾的傷害有多嚴重，作為組織的信息
傳播都需要立即發布組織將要對公眾的道歉、賠償等。這樣才能使公眾在第一時間感受到組織的責任意識和公眾理
念，從而在心理上產生對組織的好感。
其二，動態溝通，信任公眾。在公共關係危機傳播中，組織對公眾的溝通不僅要及時，而且要 不間斷地連續
傳播即所謂的“動態”溝通。在這種長期的七通中，公眾被傳達了這樣的信息:組織是信任我們的。由此，組織的
危機程度就會相對減弱。